HRM aan de directietafel

14/12/2012

Gepost door Patrick van Loon.

Er is nog een wereld te winnen als het gaat om het beoordelen van mensen. Er worden immers vaak cruciale besluiten genomen met grote gevolgen. Al eerder schreef ik in deze column dat wordt beweerd dat het verschil tussen een out performer en een average performer in sales, factor 5 tot 7 is. Toppers verdienen zichzelf dus al snel terug. In een markt waarin banen niet voor het oprapen liggen en bedrijven alleen investeren wanneer het snel rendeert, levert een goede selectie de business dus veel op.

De kosten van een mis hire zijn namelijk aanzienlijk. Kosten voor werving & selectie, salaris, advocaat en ontslag, lopen al snel op tot in de tienduizenden euro’s. Dan heb ik het nog niet over de frustratie bij de managers die te maken hebben met under performers, de negatieve impact op de teamleden en de invloed daarvan op hun performance. Ook dat kost nog eens tienduizenden euro’s. Goed selecteren rendeert dus én bespaart veel ellende!

Het blijft mij verbazen dat HR-managers de mond vol hebben van hun rol als business partner, maar dat een cruciaal proces voor de business zoals het selecteren van mensen vaak op zijn beloop wordt gelaten. Laatst sprak ik een HR-directeur van een beursgenoteerde onderneming, die mij vertelde dat gemiddeld 8 managers met een potentiële kandidaat spraken, alvorens deze aan te nemen. Op mijn vraag of deze managers ook getraind zijn in het voeren van een gestructureerd interview was het antwoord ontkennend. Voor de duidelijkheid: de voorspellende waarde van een ongestructureerd interview is 0.38 versus 0.51 van een gestructureerd interview (bron: Schmidt & Hunter). Wat heeft het voor zin om achtmaal een slecht interview te laten plaatsvinden versus in één keer goed?

Op mijn opmerking over de hoge kosten van deze manier van selecteren, reageerde de betreffende HR-directeur erg laconiek: ‘Ach, we verdienen als organisatie meer dan voldoende en managers vinden het immers leuk om met kandidaten te praten (lees: te vertellen over hun eigen werk). We zouden het heel anders kunnen doen, maar iedereen is tevreden.’

Ik durf te wedden dat als de Raad van Bestuur begrijpt wat hier gebeurt, ze dit niet op hun beloop zouden laten. Maar nog beter zou ik het vinden als de HR-directeur zelf ingrijpt, het selectiebeleid aan de kaak stelt én professionaliseert. Dan word je vanzelf business partner. Niet omdat je dat roept, maar omdat je dat bewijst. Dat doet het vakgebied goed.

Daartegenover staan organisaties die alles en iedereen naar een assessmentbureau sturen voor een full assessment. We weten dat dit de hoogst voorspellende waarde heeft. Het is immers een combinatie van diverse selectiemethoden: capaciteitentests, vragenlijsten gericht op persoonlijkheid en motivatie, assessmentoefeningen, gestructureerde interviews, enz. De voorspellende waarde van een selectiemethode wordt door de branche met deftige woorden ‘predictieve validiteit’ genoemd. Afhankelijk van de kwaliteit van de uitvoering is dat voor een full assessment maximaal 0.7 tot 0.8. Kenhardt is natuurlijk blij met al die kandidaten, maar het is niet nodig. Liever helpen we om het selectieproces zodanig in te richten dat de beste mensen worden geselecteerd tegen de laagste kosten. Daar zit u immers op te wachten.

Dat begint al bij een goede werving. Wanneer aan de start van het selectieproces alleen geschikte kandidaten staan, is de selectie erop gericht om daaruit de beste kandidaat te selecteren. De out performers dus. Wanneer zich te veel kandidaten aandienen, die niet aan het gewenste profiel voldoen, wordt selectie een afwijsmachine in de hoop dat er iemand overblijft. Maar waarschijnlijk niet de gehoopte topper.

Bij het inrichten van een selectieproces is het zinvol om het zogenaamde trechtermodel te hanteren. Relatief goedkope, maar zinvolle selectiemethoden worden aan het begin van het proces ingezet en relatief dure aan het eind. Wat zinvol is, hangt van de situatie af. Een goede voorspeller is zoals eerder gemeld een full assessment, maar dat is tevens relatief duur. Geschikt dus voor aan het eind van het proces wanneer ongeschikte kandidaten al zijn afgevallen. Goede voorspellers zijn o.a. capaciteitentests (0.51) en gestructureerde interviews (0.51).

Wat volgens het eerdergenoemde onderzoek geen of nauwelijks zin heeft, is beoordeling gebaseerd op grafologie (0.0), aantal jaren opleiding (0.10), belangstellingen (0.10) en trainingen en ervaring (0.11).

Ondanks dat het onderzoek van Schmidt & Hunter in de branche veel geciteerd is, kom ik in de praktijk toch te veel organisaties tegen waarin enkel selectiemethoden met een lage predictieve validiteit worden gebruikt. Met alle gevolgen en kosten van dien voor de business. HR-managers of
HR-directeuren die zich met deze methoden bezighouden, zullen nooit serieus worden genomen aan de directietafel! Er is dus een wereld te winnen op het terrein van het beoordelen van mensen. Voor HRM, maar ook voor de business. Dat is Human Profit.

Patrick van Loon
Algemeen Directeur

Nieuwsartikelen

Opdrachtgevers